Strategier i alla ära. Men hur får du dem att hända? Hur översätter man abstrakta affärsvisioner till konkret it-handling?
När svenska CIO:er får frågan om vad som hindrar dem från att vara fullt effektiva i sin roll är svaret så gott som alltid detsamma: De har ”för lite tid till strategiskt tänkande och planering”. Det operativa arbetet är till sin natur mer akut och lättare att agera på. Strategifrågan blir ett dåligt samvete som allt som oftast får stryka på foten!
Hur är det då med de strategier som faktiskt finns på plats? Hur säkerställer vi att de är relevanta? Och hur ser vi till att de får genomslag i det dagliga arbetet? Ett vanligt mantra är att it-strategin ska ligga i linje med affärsstrategin. Det låter bra. Men hur får vi det att hända? Allt detta och lite till ska vi försöka reda ut i denna artikel – om visioner i verkligheten och strategi i praktiken!
”Alla it-mål måste ligga i linje med affärsmålen”
Sara Najafi, it-Strateg, Statoil
När norska oljejätten Statoil tog fram sin globala it-strategi kom initiativet inte från it-sidan, utan från affärsledningen. Avdelningen Corporate IT, där svenska it-strategen Sara Najafi jobbar, fick en central roll i arbetet med att utforma den – och få den att hända i praktiken. Det här skulle inte bli en död skrivbordsprodukt!
– Så vi började med att involvera många intressenter. Dels personer från affärsområdena som äger pengarna, dels de globala processägarna som ska se till att vi jobbar enligt ”best practices”. Arbetet var workshopdrivet och nyckelfrågan var ”What’s in it for me?”, berättar hon.
Som svensk kanske du förknippar Statoil främst med bensinmackar, men det är bara en del av verksamheten, som numera ligger i ett eget bolag. Statoil är ett globalt företag fokuserat på prospektering och produktion av energiresurser. Och för detta är man helt beroende av it. Geologerna använder it-system för prospektering. Och många funktioner på oljeriggarna styrs med it från land.
Allt som allt innebär det att it är strategiskt för verksamheten!
Startskottet för arbetet med att ta fram en ny global it-strategi kan spåras till sammanslagningen av Statoil och Norsk Hydro. Strategiarbetet hade släpat efter, avsaknaden av en gemensam it-strategi för hela bolaget försvårade prioriteringen.
I de workshops som genomfördes diskuterades gapet mellan nuläget och hur man ville att it skulle stödja verksamheten framöver. Stor vikt lades vid att skapa en karta för resan – där fokus låg på affärsmålen.
Det blev många diskussioner på olika nivåer och även ledningen var involverad, berättar Sara Najafi .
– Varje workshop utgick från affärsmålen, men om något bubblade under ytan kom det upp, säger hon och konstaterar att verksamhetsområdena i vissa fall kunde ha mål för it som inte var helt förenliga.
– Till exempel var ett mål att att integrera it för att spara pengar, ett annat att bibehålla en flexibel organisation, vilket är svårt om man integrerar för hårt. Vi hade väldigt nyttiga diskussioner, säger hon.
Sara Najafi återkommer flera gånger till hur viktigt det är att få med sig alla och att ha gemensamma mål.
– När man går in i processen måste alla vara överens, säger hon.
Förankringen av Statoils globala it-strategi tog ungefär ett halvår. Det kan låta länge, men eftersom intressenterna involverades på riktigt blev de en del av implementeringen. Det som skulle kunna ses som en långsam förankring kan alltså ses som en snabbare implementering!
Effekterna märks på flera sätt.
– Processägarna i verksamheten utgår från strategin när de väljer verktyg för standardprocesser, och de tar oftare in oss tidigare i processen för att se vad som finns på marknaden eftersom de vet att det är vår strategi, berättar Sara Najafi.
Men det går inte att luta sig tillbaka! Det är stor skillnad mot tiden då it var en ren supportfunktion. Idag förväntas it-sidan utmana, skapa möjligheter och våga ifrågasätta!
– Hellre än att göra anpassningar frågar vi först om vi behöver vara så speciella. Eller om det går att lösa med standard. Och om inte, ifall det är möjligt att ändra processen istället. Då är det viktigt att jobba nära verksamheten, konstaterar Sara Najafi.
It-strategin är ett bra verktyg i diskussionen, eftersom processägarna var med och tog fram den med utgångspunkt i sina behov.
Den största utmaningen nu är att hålla strategin levande och få alla att verkligen ”känna ägarskap” till den. För dem som inte var med personligen om att ta fram den är det nog lätt att tänka att ”den här är inte min”, resonerar Sara Najafi.
– Men man måste få med hela gänget, annars blir det svårt att få strategin att hända i praktiken!
För att bibehålla fokus arbetar Statoil enligt en process kallad ”ambition to action”, ambition till handling, där man använder måltavlor för att beskriva strategiska mål, KPI:er knutna till dem, och aktiviteter – actions – för att nå dem i stort som smått. Det är inget unikt för it, metoden används i hela företaget för att säkerställa att avdelningarnas strategier och mål linjerar mot verksamhetens strategier och mål.
– Vi har cirka 10–12 mål på vår it-måltavla. Och det kan vara flera aktiviteter kopplade till en strategi, förklarar Sara Najafi och ger ett exempel på hur det kan se ut:
Statoil har ett gemensamt strategiskt mål att det ska vara ”easy to work globally”. Det gäller hela bolaget, IT, HR och alla affärsenheter.
– Så vi på it tittar på vilka strategier, handlingar och KPI:er det skulle kunna översättas till för oss.
En konkret action är utrullningen av Microsofts Communicator för global kommunkation.
– Sedan mäter vi i en survey hur det går. Vi frågar användarna om miljön har blivit bättre och om det är enklare att kommunicera!
Målen är medvetet högt satta.
– Vi gillar att utmana oss själva på den punkten, säger Sara Najafi.
Statoil är överlag ett starkt tävlingsinriktat och målfokuserat företag. Det sätts mål på allt, från högsta ledningens att ”öka produktionen till över 2,5 miljoner fat av oljeekvivalenter per dag 2020” eller det mer abstrakta att man ska vara en ”value-based, performance-driven organization” ner till det dagliga arbetet på it-avdelningen.
Ledningsgruppen sätter målen. Men de är aldrig huggna i sten; om omvärlden förändras eller om ett mål nås ändras de. Och alla som vill kan ge feedback.
– Vi jobbar med det hela tiden. Måltavlan är med på varje veckomöte, säger Sara Najafi.
Har du något favoritmål?
– Jag gillar VisibilITy, ett it-mål som går ut på att vi ska synas mer och ”make a difference”. Att vi syns och uppmärksammas i rätt forum!
Inom Statoil globalt jobbar cirka 800 personer med it. Det finns sju affärsområden med var sin it-chef, på Corporate IT jobbar tio personer, även CIO Sonja Chirico Indrebø som sitter bredvid Sara Najafi.
– Vi it-chefer är hennes förlängda arm in i verksamheten, förklarar Sara Najafi som numera har en ny roll som it-ledare för ett verksamhetsområde. Här ska hon se till att allt som görs linjerar med it-strategin. Och då har hon nytta av att ha tagit fram den.
För den här gången skulle man kunna säga. Sara Najafi låter ana att ännu en förändring är på gång.
– Det är aldrig så att en it-strategi ligger still i fem år, säger hon.
Är det svårt att hinna med strategiarbetet, tycker du?
– Nej, men det beror på att vi har fått upp det så högt. Det blir prioriterat och får ta plats. Om man inte gör det hela tiden blir det svårt att hinna med, då tar det operativa över. Men så är det inte här – här är strategiarbetet levande och strukturerat!